2019年5月30日，由厦门会展集团股份有限公司、厦门会展思尔福展览有限公司主办的“2019全球智慧零售大会”在厦门国际会展中心召开，此次大会主题为“技术落地 跨界融合”。会上，天虹副总裁郑蔓出席并做了题为《天虹数字化转型实践》的演讲。

她表示，今年天虹将重点打造百货的数字化，从私域流量、增量销售、智慧运营、链接生态四个维度为品牌商创造价值。

在天虹整个数字化发展历程中，遵循了三个原则，第一个要顺应消费升级；第二个以提升价值链效能为目标；第三个是所有数字化的工具都要指向消除消费者、供应商以及自身运营的痛点，这三个原则可以确保天虹数字化回归到零售的本质，也就是人本和效率。

过去，天虹的线上线下业务经历了三个阶段：第一个阶段是分流竞争，那时候线下份额很大，线上很小；第二个阶段是大家走上了共生共赢，互相引流的状态；第三个阶段是线上线下走向了融为一体的状态。

以下为天虹副总裁郑蔓演讲速记：

天虹是一家拥有百货、超市、购物中心、便利店四种业态的一个零售集团，我们目前在八省25个城市有300多家门店，年销售额超过270亿，我们不是巨无霸，但是大而全，因为业态的复杂性也决定了我们在数字化的复杂性，要兼顾多种业态不同的需求。

天虹目前有10万多员工，成立已35年，应该说不太老，但也不年轻，我们是国企+外企这样的合资企业，是贩卖生活的上市公司，应该说是一个典型的传统企业，传统企业的因素都有，显而易见这样一个企业做数字化是一个比较有难度，但是这么多年的经历也告诉我们，这也并不是不可能的事情。

过去我们在线上线下的业务是经过了三个阶段，首先第一个阶段是分流竞争，那时候线下份额很大，线上很小。第二个阶段是走上了共生共赢的互相引流的状态。第三个阶段是在四年前开启的，线上线下走向了融为一体的状态。

在天虹整个数字化发展历程中，我们是遵循三个原则，第一个要顺应消费升级，第二个基于提升价值链效能的目的，第三个所有数字化的工具要走向消除消费者、运营商以及自身的痛点，这三个原则可以确保我们数字化要回归到零售的本质，也就是人本和效率。

我们的组织经历了四个阶段，第一个是在PC阶段，这个是纯电商模式；第二个阶段是进入到全渠道的时代，是去渠道电商的模式，这两个阶段其实都是购物的逻辑；第三个阶段是进入O2O的阶段，这个时候是调整了一个方向，回归到实体，以实体为本，帮门店做互联网化，所以建立了我们的APP，我们的定位是本地化的社区服务平台，综合了购物、服务、会员、营销的一个综合性的平台。2016年之后，我们进入了数字化时代，公司成立了数字化运营中心，开启了智慧零售的篇章。

天虹的数字化是从易到难，从前台到中台的过程，最初我们是做顾客和营销的数字化，然后做商品和服务的数字化，最后做经营数字化和供应链的数字化，通过一系列数字化运营我们现在已经积累了1800万的数字化会员。现在的前台有自己的APP，也有小程序，中台我们有基于微服务架构的我们自主开发的一个强大的中台，后台是链接我们自己的ERP系统。

我们自己的APP，我们自有的生态是从2015年一直到2018年，一直在我们自有的生态上进行深耕。直到了2018年的4月份，我们跟腾讯签订了战略合作，我们开始从自有生态走向了开放生态，不仅仅在自己APP上构建自己的数字化能力，也开始在小程序上做数字化能力的构建。前面三年，我们在APP上是构建了68项主要的数字化产品和功能，在去年我们用了八个月的时间，在小程序上实现了16项主要的产品，这里面包括了购物方面的，比如超市到家，比如快速买单，智慧停车，促销引流，优惠券等，还有智能体验，像人脸支付等不仅有toC的产品，也有toB的产品，比如福利购，这个是专门给企业团购的一个产品，还有礼品卡都是2B的产品。小程序实际上是更方便于消费者很快速的跟我们产生链接，所以我们现在还是坚持APP和小程序双线的运营。

天虹的数字化发展到今天，已经不是单点突破的状态，而是我们已经数字化产品和工具形成了矩阵式的发展，而且已经开始产生协同和集聚的效应。比如说行业里面最常见的超市到家的业务，一开始超市到家业务上线的时候，是纯增量，体验也非常好，所以受到了顾客的欢迎。但是一段时间以后，我们就发现顾客对体验的要求越来越高，对送货的速度也要求越来越高，这就要求我们的运营效率要更高，我们就开发了一个拣货系统，把拣货时间提升了一半。继续经营下去我们又发现，原来的竞争可能是在地面的竞争，后面的竞争已经变成空中的竞争，这个竞争带来的是什么？价格透明化，消费者通过手机可以很方便地查询到各个平台之间价格的差异，原来在实体通过人工去采价，调价这样一个机制没有办法满足业务的需求。所以这个时候我们又开发了一个在线的实时比价系统，这样来帮助实体去提升经营。

除此之外，像一个好的体验可能还要求有一个全渠道，线上线下一体化会员系统，还要求有一个很大的中台来支撑，又倒逼我们去强化我们的会员系统，强化中台，这样逐渐的形成了一个覆盖全业态，全流程的矩阵式的架构，从而整体提升我们整个企业的效能。

这个是我们在数字化发展过程中的一个阶段性的结果，现在已经实现了80%以上的会员数字化，然后90%的营销数字化，70%多的服务数字化，商品数字化在超市基本上已经实现了所有的商品的数字化，百货商品的数字化目前也在加快推动。在服务数字化和经营数字化速度慢一点。

我们也获得了行业的创新奖，我们也快速往前跑，继续做自我突破。

从业态来说，天虹的数字化是从垂直业务开始，我们在垂直业务，超市的数字化方面深度是最深的，已经深耕了三年了，特别是在去年的时候，我们跟微信支付一起打造一个智慧门店的标杆案例。

这个案例里面我们用微信的社交数据加上天虹自己的零售数据，让门店从千人一面转变成千人千面，并且让传统的门店变得更加的聪明和有趣。今年我们的重点是打造百货的数字化，我们希望通过百货数字化来重构百货的价值。以前我们百货对品牌商有两个价值，一个是促成店内的交易，一个是树立品牌的形象，我们希望通过数字化来实现价值，除了店内交易和品牌形象之后，希望成为品牌的会员营销中心，全渠道的售货中心，全渠道的体验中心，离顾客最近的仓储配货中心，还有品牌的私有流域入口，还有基于导购的电商服务平台。

天虹这一套数字化方案，主要是希望为品牌赋能，从四个纬度为品牌创造价值，第一个是帮助品牌建立私有流量，通过企业微信让导购员和顾客建立连接，把天虹1800万的会员通过精准的匹配之后导流给品牌，帮助品牌来建立一个系统化的会员管理系统；第二个是我们通过数字专柜还有社交分销等这些模式帮助品牌商很快速地形成线上线下的一体化运营，这样来打破时间和空间的限制，实现增量的销售；第三个是在品牌商店铺里面，通过智能识别终端和数据的连接，来帮助品牌商去实现对店面智能化的管理和运营；第四个是通过我们的数字化解决方案，我们这个数字化解决方案是和微信，微信支付联合打造的，是可以零技术门槛帮助品牌商直接链接到生态，把微信给到天虹的流量资源，社交资源，数据资源同步分享给品牌。

经过这么多年数字化的实践之后，今年我们其实是有三个新的变化，第一个我们数字化重心会从产品转到运营，我们知道产品可能大家迟早都会普及，但是更多的其实大家还是要比拼运营腾空的高低；第二个从数字化继续往智能化进行尝试，我们会加大对智能终端和数据的连通和应用。第三个更加的从自有生态往开放生态去继续延展，我们把前端的产品都进行SAAS化，把中台也进行产品化，把我们对业务的理解和数据的能力跟同行分享，我们也希望开放是能促进自我进化的一个最好的方式。

转载自 思尔福